« Dans les petites entreprises, le chef est au courant de tout »
« Personne ne prévoit d’échouer, mais beaucoup échouent dans leurs prévisions. » Cette citation a été prononcée entre autres par Lee Iacocca, l’un des managers les plus influents de l’industrie automobile américaine. Chez les grands concessionnaires, la gestion par les chiffres-clés et le controlling professionnel sont aujourd’hui monnaie courante. Cela va au-delà de l’analyse de l'état des lieux ou des chiffres comme on le faisait par le passé. Le controlling est intégré à la gouvernance d’entreprise. Qu’en est-il des PME qui composent 90 % du tissu économique dans la branche automobile suisse ? « Dans les petites entreprises, le chef est au courant de tout », déclare Toni von Dach de la société fiduciaire Figas. « Fort de son expérience, il peut se concentrer sur certains chiffres-clés. Il doit maîtriser le volume de travail et la couverture des coûts. » AUTOINSIDE a demandé au spécialiste Toni von Dach d’établir le top cinq des chiffres-clés les plus importants :

Trésorerie : elle indique la rentabilité de l’entreprise
Marge sur coût variable Vente (véhicules neufs et d’occasion)
Marge sur coût variable Atelier (main-d’œuvre facturée)
Marge sur coût variable Pièces détachées
Frais de personnel

Connaître les données essentielles
Toni von Dach : « Bien entendu, il ne s’agit pas d’une liste définitive. D’autres chiffres-clés sont calculés dès lors qu’une incertitude demeure au niveau des chiffres mentionnés. » L’expert financier évoque un élément crucial pour les PME : l’enjeu n’est pas de cumuler les chiffres-clés, mais d’en connaître les plus importants. En observant le reflet économique de la branche de Figas, on comprend vite de quoi il s’agit : le bénéfice brut est le critère décisif. « Le bénéfice brut sur les ventes est constant depuis plusieurs années, et d’un niveau acceptable », explique Toni von Dach.

Selon le reflet de la branche actuel, il est de 9,4 % en moyenne pour les concessionnaires de niveau 1. Concernant les concessionnaires de niveau 2 et 3, les marges sont plus faibles. Le bénéfice brut permet de couvrir les coûts comme les salaires, les commissions des commerciaux, la publicité, les véhicules de démonstration ainsi que les frais occasionnés par les exigences croissantes imposées à l’importateur. La différence constitue le bénéfice brut 2, ou la marge sur coût variable 2. Toni von Dach a 40 ans d’expérience dans la branche automobile, et affirme : « Avant, on gagnait plus. »

Temps de présence et heures facturées
Le bénéfice brut doit non seulement être dégagé sur les ventes, mais aussi au niveau des pièces détachées et à l’atelier. « Le chiffre d’affaires se compose de la main-d’œuvre facturée et les coûts d’acquisition, des salaires productifs », explique l’économiste d’entreprise. Il est primordial de connaître le volume de travail, le rapport entre les heures de présence et les heures facturées.

Il est important que ces chiffres-clés se transforment en objectifs opérationnels au niveau de l’exploitation. Ces objectifs seront mesurables et adaptés aux ressources des services concernés. Ils pourront être remplis par les collaborateurs et donc acceptés, s’ils sont réalistes et si leur mise en œuvre s’effectue dans un délai imparti. Les cinq conditions requises pour remplir raisonnablement un objectif se résument sous l’acronyme SMART :

Spécifiques
Mesurables
Acceptables
Réalistes
Toujours avec un délai

Les chiffres doivent être clairs
Si l’orientation stratégique est établie et définie par domaine, des objectifs individuels peuvent être fixés en accord avec les employés. Dans les cours de management, on parle de « management par objectifs ». Les objectifs peuvent être intégrés dans les évaluations pour l’entretien annuel des collaborateurs, et avoir des répercussions sur le salaire, les mesures de formation continue, les promotions.

Dernière étape de la gestion d’entreprise basée sur les chiffres-clés : intégrer les objectifs stratégiques et opérationnels dans les tâches quotidiennes. Pour que ce mode de gestion porte ses fruits, les objectifs doivent être clairement identifiés par le personnel. Mais, là encore, l’important n’est pas le nombre de chiffres-clés, mais leur pertinence.